Odkar pomnim, sem se dokazovala, da znam in zmorem. Biti prva ali drugačna. Izstopati od drugih po nečem. Odlična v gimnaziji, da ni bilo potrebno delati mature. Predsednica študentov na elektro fakulteti. Poročila sem se že med študijem, ker se nama je z možem zdelo dobro, da bo za poroko dobil dopust, saj je takrat ravno bil vojak. Prstanov nisva kupila, ker se nama je zdelo, da tega ne potrebujeva. Še zdaj, po več kot tridesetih letih poroke, jih nimava. Že za poroko sem izbrala poslovni kostim.

Bila sem prva inženirka v razvoju proizvodnega podjetja in sem se morala dokazovati, da nimam samo inženirskih znanj, ampak znam denimo tudi uporabljati vrtalni stroj, da sem si lahko izvrtala luknjo na tiskanem vezju, ki sem ga seveda načrtovala sama za svojo prvo inovacijo – mikroprocesorsko voden merilnik odklopnih časov. Zanj sem dobila občinsko nagrado za inovacijo.

Inovativna managerka, direktorica uspešnega IT podjetja

Bila sem prva v družbi prijateljev, ki se je začela učiti boardati, prva, ki je skočila s padalom, prva, ki je začela SUPati in podobno. Biti prva in nekaj izrednega je bil vedno moj pomembni motiv. In bila sem uspešna. Poznana direktorica uveljavljenega računalniškega podjetja, poleg tega pa tudi mama – tako kot se spodobi, najprej sin, nato hči.

Direktorica razvoja kompetenc v mednarodnem podjetju

Po treh direktorskih mandatih sem se odločila, da spet naredim nekaj drugačnega, da se poslovim iz uspešnega podjetja in začnem graditi svojo drugo kariero. Takrat še nisem vedela, kaj to bo. Tudi to je bilo nenavadno in drugače. Običajno ljudje ne zapustijo pozicije, kjer jim gre dobro in se napotijo v neznano. Toda želela sem dokazati, da je tudi to mogoče. Res se je dobro izšlo, dobila sem kar nekaj povabil in odločila sem se za mednarodno podjetje, kjer sem postala direktorica razvoja kompetenc. Seveda prva, to vlogo sem morala šele razviti. Spet sem bila uspešna.

Prvo jutro kot predsednica uprave in krizna managerka

Potem pa sem nekega dne prejela povabilo, naj pridem reševat podjetje iz mojega domačega kraja. Seveda kot prva direktorica, prva predsednica uprave, predvsem pa kot prva krizna managerka. Podjetje je tonilo v izgubah, bilo je nekaj korakov pred stečajem. Srce se je takoj odločilo, čeprav mi je razum – pa ne samo moj – narekoval drugače. Ravno v dneh, ko sem postala prva predsednica uprave tega podjetja, je začela veljati novela zakona o gospodarskih družbah, ki je določala, da odgovorna oseba družbe, ki gre v stečaj ali prisilno poravnavo, še nekaj let po tem ne more postati direktor v drugi družbi niti ustanoviti svojega podjetja. To je pomenilo, da bom v primeru neuspeha ostala ne samo brez zaposlitve, ampak tudi brez poklica.

Skupaj z mano je v pisarno prišel tudi prvi računalnik, do tedaj ga v tej pisarni ni bilo. Toda to je bil minorni del problema. Vedela sem, da me čaka veliko več težav. A sem bila prepričana, da bom zmogla, da bom spet enkrat pokazala in dokazala, da je mogoče narediti preobrat.

Dve leti sem se na vse pretege borila in uspela narediti nekaj pomembnih premikov, toda rešitve podjetja ni bilo. Pravzaprav je po prvem letu že kazalo, da nam bo uspelo. Imeli smo tujega investitorja, podpisan notarski sporazum o dokapitalizaciji družbe, s katerim bi investitor postal večinski lastnik, izglasovane skupščinske sklepe o dokapitalizaciji, a obljubljenega denarja ni bilo. To je bil zame velik šok. Nekaj časa sem verjela opravičilom, nato izgovorom investitorja in končno spoznala, da sem to bitko izgubila.

Bitko sem izgubila, toda vojne ne. Ponovno sem se zagnala in poskušala reševati podjetje z državno pomočjo. Sprva je izgledalo izvedljivo, toda zadeve so se začele komplicirati in komplicirati. Po nekaj mesecih kompliciranja sem globoko v sebi vedela, da sem izčrpala vse možnosti za rešitev podjetja, da lahko upam samo še na čudež. Izčrpane pa niso bile samo možnosti za rešitev podjetja, izčrpana sem bila tudi jaz. Utrujena do kosti, s prehladom, ki se je vlekel v neskončnost. Predvsem pa pred velikim breznom brez izhoda, ki je grozilo, da me bo posrkalo vase.

Takrat sta me izzvali prijateljici, obe uspešni managerki, z vprašanjem: »Kdo govori o sodelovalnem voditeljstvu?« Zahvalila sem se jima za pobudo in ju prosila za pomoč, za skupni razmislek, kako naprej. V vrtincu dogajanj sem potrebovala odmik od situacije za nov strateški premislek in čutila sem, da sama tega nisem več zmogla.

Na kraj srečanja sem prišla vsa prepotena, saj me je kuhala vročina, in se dušila v kašlju. Vso pot sem se spraševala, kaj se sploh grem, kaj sploh pričakujem od tega sestanka. Za državno pomoč smo zaprosili pred sedmimi meseci in od takrat se je stanje v družbi še bistveno poslabšalo. Managerska logika v meni mi je dajala jasen odgovor, da situacija ni več rešljiva, solidarnost in občutek odgovornosti do zaposlenih pa mi je govoril, da moram vztrajati v borbi. Seveda me je glodalo tudi vprašanje, kaj bo, če bom priznala poraz. Kaj se bo zgodilo z zaposlenimi, kaj se bo zgodilo z mano.
Mislim, da sem bila osebno v tistem trenutku na najnižji točki, v težkem precepu med čutom dolžnosti do zaposlenih in občutkom odgovornosti do državnega denarja, razpeta v vprašanju ali se še boriti ali odnehati. Čutila sem veliko breme odgovornosti za vse zaposlene, ki bodo ostali brez zaposlitve. Pogovor mi je pomagal, da sem videla večjo sliko. Nekateri bodo dobili nove službe. Za tiste, ki te možnosti ne bodo imeli, pa morajo poskrbeti druge institucije. Ekonomske logike ni, da to dela podjetje, ki nima možnosti preživetja.

Iz srečanja sem odšla z jasno usmeritvijo. V moje nadaljnje aktivnosti se je naselila večja mirnost, ker sem začela razmišljati, kako naj čim bolj poskrbim za zdrava jedra in za to, da bodo zaposleni kar se da optimalno pripravljeni na stečaj in nove poti po stečaju. Moj vzor je bil pilot letala, ki je pristal na reki Hudson. Ko se je prepričal, da so se vsi potniki rešili, je letalo zapustil tudi on. Za razliko od poveljnika potniške ladje Concordia, ki je potapljajočo se ladjo zapustil med prvimi.

Z zaposlenimi sem bila do bridkega konca, skupaj smo si organizirali še zadnjo malico v podjetju in skupaj z njimi sem šla na zavod za zaposlovanje. Čutila sem seveda veliko grenkobe, da mi ni uspelo prvo poslanstvo, zaradi katerega sem prišla v podjetje, a uspelo mi je vsaj speljati stečaj tako, da so ljudje ohranili svoje dostojanstvo in smo zaščitili tako zaposlene kot premoženje družbe in s tem tudi upnike.

Po stečaju sem začela s svojo tretjo kariero. Zdaj sem razvijalka sodobnega vodenja. Svojo zgodbo sem opisala v knjigi VODITELJSTVO: Vodenje in sodelovanje, moč in odgovornost, ki je seveda prva slovenska knjiga o voditeljstvu. Knjiga je tudi delček mojega čiščenja, ki je naredilo prostor za novo učenje.

Razvijalka sodobnega voditeljstva, avtorica in predavateljica

Na novi razvojni poti sem se začela poglabljati tudi v ozadje potrebe po pomembnosti, drugačnosti, biti prva, dokazovanju, da zmorem. Težka izkušnja stečaja pa je bila na popolnoma drugem polu, na nasprotnem bregu uspeha. Očitno je moja pot, da se učim iz nasprotij in gradim mostove razumevanja. Gradim most do pravilnega obnašanja v novi dobi. Gradim most med moško in žensko energijo. Gradim most med staro šolo vodenja in sodobnim voditeljstvom. Novo znanje širim skozi delavnice, predavanja, svetovanja, coaching, preko knjige The Energy Inside Leadership, preko bloga, ki ga berete in tudi preko Idej za voditelje, ki jih naročniki brezplačno prejmejo vsak teden. Brez izkušnje razvoja, rasti, zmagovalnih uspehov in zmag ter težke preizkušnje stečaja, brez razumevanja obeh bregov, uspeha in neuspeha, tega ne bi zmogla delati tako celostno. Zato je zame učenje iz nasprotij zelo pomembno, še bolj ključno pa je, da to znanje uporabljam za gradnjo mostov, za povezovanje in sodelovanje.

Voditeljstvo.si

© 2015–2019 VODITELJSTVO, Vodenje, razvoj in svetovanje,
Sonja Klopčič s.p.

Izvedba: ŠPM

“Dajem impulze za spremembe in utiram nove poti z iskanjem pravičnosti za vse.”

Sonja Klopčič, podjetnica, managerka in voditeljica